目前，國內(nèi)許多醫(yī)院開始了集團(tuán)化的探索之路。醫(yī)院集團(tuán)化改革符合看病需求不斷擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)效益有待改善的客觀市場環(huán)境，也符合國際上的醫(yī)院發(fā)展趨勢。集團(tuán)化的優(yōu)勢已有共識，臺灣長庚醫(yī)院就是集團(tuán)化的成功范例。

　　實現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)化改革，首先要做大，而后要做強(qiáng)。但是，做大容易做強(qiáng)難。首先，如何實現(xiàn)“做強(qiáng)”，大家并沒有過往的經(jīng)驗，都在摸著石頭過河。最重要的是，由于歷史發(fā)展禁錮，中國醫(yī)療系統(tǒng)在實現(xiàn)集團(tuán)化的過程中面臨著一些特殊問題。如果不處理好這些問題，醫(yī)院下屬的各學(xué)科“做大”后不但沒有做強(qiáng)，反而有變?nèi)醯娘L(fēng)險。如何破解這些難題，廣東省中醫(yī)院影像科在此方面做了有益的探索。

　　廣東省中醫(yī)院是全國最大的一所綜合性中醫(yī)院，擁有五間綜合性大型醫(yī)院。在醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展中，影像科也由一間變成五間。如何使影像學(xué)科適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化的變革，是作為大影像科主任的劉波教授一直思考的問題。劉波教授指出：“影像學(xué)科要在集團(tuán)化中做到大而強(qiáng)必須面對三大難題：包括管理模式的不相適應(yīng)、設(shè)備配置分散以及專業(yè)人才的相對匱乏” 。

廣東省中醫(yī)院影像科主任 劉波教授

　　針對這些問題，廣東省中醫(yī)院影像科采取了五項措施，適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展：一打破各分院影像科獨立運行的格局，是實現(xiàn)大影像科真正意義上的統(tǒng)一運轉(zhuǎn)；二，以大科為單位，實施專業(yè)分工模式，適應(yīng)臨床細(xì)分人才要求；三是形成“人才生成體制”，提高學(xué)科整體素質(zhì)；四是建立大影像學(xué)科統(tǒng)一質(zhì)量控制體系，保障醫(yī)療質(zhì)量；五是建立全新的激勵機(jī)制。

　　問題一：管理模式不相適應(yīng) 做大后卻獨立經(jīng)營

　　解決：實現(xiàn)統(tǒng)一管理是首要問題

　　劉波主任指出，醫(yī)院集團(tuán)化的首要問題是管理不適應(yīng)做強(qiáng)的要求?！霸S多醫(yī)院雖然做大了，但沒有進(jìn)行統(tǒng)一管理，仍是獨立經(jīng)營，單純只是從一間小醫(yī)院變成多間小醫(yī)院，管理上沒有體現(xiàn)集團(tuán)化的優(yōu)勢，自然不符合‘做強(qiáng)’的條件。”

　　廣東省中醫(yī)院影像科依托PACS在1－2家分院建立醫(yī)學(xué)影像中心，其它分院除了在一線留有專門負(fù)責(zé)和病人及臨床醫(yī)師溝通、以及指導(dǎo)技師與護(hù)士操作的值班醫(yī)生外，剩余醫(yī)師均集中到醫(yī)學(xué)影像中心集中工作。五家醫(yī)院的全部診斷報告的集中統(tǒng)一處理方式，可以有效地使用人力資源，消除各間醫(yī)院獨立經(jīng)營造成的工作量不均衡，同時解決了高級人才稀釋，實現(xiàn)人才共享，為學(xué)科做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。

　　問題二：設(shè)備配置不合理 影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益

　　解決：院間形成優(yōu)勢互補 使效益最大化

　　醫(yī)學(xué)影像設(shè)備耗資巨大，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益中有舉足輕重的影響。每成立一家醫(yī)院，必須投入一定的設(shè)備、人力和資產(chǎn)。從經(jīng)濟(jì)管理學(xué)角度講，財力、設(shè)備和人力的投入跟病人的比例達(dá)到一定比例，才能達(dá)到最優(yōu)的產(chǎn)出。“目前很多新醫(yī)院擴(kuò)充時，各分院間沒有形成優(yōu)勢互補，純粹為建醫(yī)院而建醫(yī)院，導(dǎo)致醫(yī)院各方面人力、物力都到位了，但卻沒有相應(yīng)的門診量，造成開業(yè)之初的資源浪費現(xiàn)象非常嚴(yán)重?！眲⒉ㄖ魅握f，“拿影像科的設(shè)備配置打個比方，如果每成立一家醫(yī)院都采購一臺3T磁共振機(jī)器，但現(xiàn)實卻是使用率不高或不需要那么高的檔次，沒有形成優(yōu)勢互補，浪費自然相當(dāng)嚴(yán)重。配置不合理造成個體醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益下降，也造成整體醫(yī)院資產(chǎn)的浪費和經(jīng)濟(jì)效益的下降。”廣東省中醫(yī)院幾家分院影像科依據(jù)各分院的學(xué)科發(fā)展重點和病種的不同，合理配置儀器的數(shù)量和檔次，同時，分院之間儀器共享，這樣使院間形成優(yōu)勢互補，效益最大化。

　　問題三：人才匱乏 如何分工和生成都是難題

　　解決：整合專業(yè)分工模式 形成“人才生成體制”

　　每成立一間醫(yī)院，需要輸送整個醫(yī)療隊伍。正所謂“十年樹木百年樹人”，培養(yǎng)一個人和一個隊伍并不容易，需要一定周期，而分院擴(kuò)張只是幾年的事情，現(xiàn)實矛盾由此產(chǎn)生?！案呒壢瞬排囵B(yǎng)往往不能滿足短期內(nèi)醫(yī)院擴(kuò)張的速度。每間醫(yī)院獨立經(jīng)營，也會把高級人才稀釋，無法實現(xiàn)共享。這不僅會造成高級人才的相對缺乏，影像醫(yī)院效益，也會影響人才梯度的培養(yǎng)。”要知道，一個學(xué)科想要可持續(xù)性發(fā)展，必須要有人才梯隊，從高級人才到初級人才都需要配置合理。由高級人才帶動初級人才成長，實現(xiàn)發(fā)展。如果缺乏高級人才，年輕團(tuán)隊的培養(yǎng)就無法實現(xiàn)。

　　為了解決人才分工問題，廣東省中醫(yī)院影像科整合了新的專業(yè)分工模式，并取得一定成效。放射科的工作是全院各個臨床?？频闹?。隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的發(fā)展，臨床分科越來越細(xì)。這是因為新醫(yī)學(xué)就是一個不斷分化、還原的過程。從細(xì)胞到分子、原子，人類通過這種方式探索未知世界。影像科在過往是“萬金油”的工作方式，這種模式并不能適應(yīng)越來越細(xì)化的臨床發(fā)展。不單單是人才數(shù)量是個問題，知識的深度也達(dá)不到臨床的要求。因此，影像學(xué)科也要適應(yīng)臨床不斷進(jìn)行分化。

　　“我們在事先充分調(diào)研和準(zhǔn)備的前提下，依照國際與國內(nèi)先進(jìn)的大型綜合醫(yī)院影像學(xué)科的運行模式，把大科人員分成六個專業(yè)組，即神經(jīng)五官組、心胸組、消化組、泌尿生殖組、骨骼肌肉組及乳腺組。每一專業(yè)組即為科內(nèi)的一個和國際接軌的影像科亞專業(yè)。由一名經(jīng)選拔的高級職稱醫(yī)師擔(dān)任組長，在副組長協(xié)助下負(fù)責(zé)本專業(yè)組的行政管理、診斷報告簽審、指導(dǎo)專業(yè)組內(nèi)下級醫(yī)師及后面將專門討論的二次經(jīng)濟(jì)分配。”劉波主任強(qiáng)調(diào)，這一方面可以保證醫(yī)療質(zhì)量，第二可以形成學(xué)科人才梯隊，實現(xiàn)?？迫瞬排囵B(yǎng)?！巴ㄟ^這種分工模式，人才可以把各種影像知識融合起來，提高診斷水平，對醫(yī)生本人對病人都有好處?！?/p>

　　劉波主任說，以上提到的專業(yè)分工模式不僅能解決專業(yè)人員的配置和分工，還能進(jìn)一步派生出“人次生成體制”，實現(xiàn)“人才生成”。廣東省中醫(yī)院影像科通過將影像與臨床接軌，跟病理等相關(guān)學(xué)科建立學(xué)習(xí)性組織、共同讀片，實現(xiàn)人才知識向廣度和深度發(fā)展，從而培養(yǎng)了“大師”級人才。劉波主任指出：“一個?？频膶W(xué)科要發(fā)展，只具備一方面知識是不行的。這其實就是“師”與“匠”的區(qū)別?！敖场敝恍韪愫米约悍秶鷥?nèi)的事情，但影像不能僅僅是看圖診斷，因為疾病是動態(tài)發(fā)展的。因此必須懂得疾病臨床發(fā)展過程，還有病理的微觀影像，搞好這一頭一尾，融匯各個學(xué)科的知識，才能更準(zhǔn)確地診斷疾病，才成成為‘師’，而不是停留在影像這個表淺的認(rèn)識上?！?/p>

　　建立統(tǒng)一管理體系

　　在設(shè)置配置、人才分配的工作基礎(chǔ)之上，廣東省中醫(yī)院影像科建立了統(tǒng)一的管理體系，實現(xiàn)集團(tuán)化所需要的“統(tǒng)一”?！斑@個管理體系在兩個方面實現(xiàn)了統(tǒng)一，一是操作流程，二是質(zhì)量控制流程（質(zhì)控流程）。”

　　在醫(yī)院集團(tuán)化過程中，需要有操作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。“麥當(dāng)勞和肯德基受到認(rèn)可，是因為他們制定了操作流程的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得每間店的味道都是相差不遠(yuǎn)的。”所以，廣東省中醫(yī)院影像科制定了國際化的操作標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)影像檢查的統(tǒng)一執(zhí)行。這就表示，醫(yī)生在進(jìn)行CT、MRI等檢查時，操作方法必須按照管理體系中提到的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。

　　第二是統(tǒng)一的質(zhì)量控制流程，即下一流程要為上一流程負(fù)責(zé)，上級要對下級質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控和負(fù)責(zé)?！斑@樣能監(jiān)控操作是否準(zhǔn)確、診斷是否準(zhǔn)確，而且能實現(xiàn)實時監(jiān)控?！眲⒉ㄖ魅螐?qiáng)調(diào)，以往抽檢式的檢查方式，不能反應(yīng)全體情況，會使檢查結(jié)果產(chǎn)生偏移，還不能實現(xiàn)實時監(jiān)控，因為一個月才1－2次抽檢?！拔覀兺ㄟ^建立這種質(zhì)控流程，就能實現(xiàn)全程監(jiān)控，還能實現(xiàn)實時監(jiān)控?！?/p>

　　最后，廣東省中醫(yī)院影像科還在激勵機(jī)制方面進(jìn)行了改革。在劉波主任看來，雷鋒也有累的時候，因此一個學(xué)科需要一個健全的激勵機(jī)制。很多大醫(yī)院的分配方式還是職稱勞務(wù)分配方式。這種分配方式會造成員工出工不出力和缺乏工作激情，最終會造成工作效率的下降?！八裕覀儼颜麄€獎金分為職稱、質(zhì)量、工作量三大塊，打破原先分配方式。對低資歷工作人員，我們注重調(diào)動他們的工作積極性，注重他們的工作量、質(zhì)量方面的考核。如果工作量和質(zhì)量都完成得好，勞務(wù)費自然提高。高級人才則注重疑難解決和人才培養(yǎng)的能力，這樣就不用跟低資歷醫(yī)生‘搶’獎金了?！?/p>

　　通過以上改革措施，廣東省中醫(yī)院影像科有效地解決了醫(yī)院集團(tuán)化改革中影像學(xué)科遇到的多項難解的管理、運行與磨合的問題；有效地整合了專業(yè)人員隊伍，學(xué)科形成了有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)團(tuán)隊和梯隊，還保證了學(xué)科內(nèi)各部門的有序運行，又保障了醫(yī)療質(zhì)量?！澳壳翱剖乙呀?jīng)形成了為下一步發(fā)展的‘蓄勢待發(fā)’的新局面?！睆V東省中醫(yī)院影像科的這些改革措施，還吸引了許多外來單位參觀學(xué)習(xí)。

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